Bir Toplantı Tekniği: Beyin Fırtınası(Nisan 1997)


Bir çok bilim adamı, insanlık insanlık tarihinin son ikiyüz yılında meydana gelen gelişmelerin, daha önceki gelişmelerin toplamından fazla olduğunu söylemektedir. Gerçekten de son yıllarda meydana gelen teknolojik gelişmeler aklı olan her insanın başını döndürmektedir. Bu gelişmelere paralel olarak da, yönetim teknikleri hızla gelişmiş ve tabu olarak kabul edilen değerler bir bir yıkılarak, yerine, teknolojiye ayak uydurabilecek yönetim sistemleri gelmiştir. Bu anlamda yönetim, teknolojiye ayak uydurmak zorunda kalmıştır.

Bir çok bilim adamı, insanlık tarihinin son ikiyüz yılında meydana gelen gelişmelerin toplamından fazla olduğunu söylemektedir. Gerçekten de son yıllarda meydana gelen teknolojik gelişmeler aklı olan her insanın başını döndürmektedir. Bu gelişmelere paralel olarak da, yönetim teknikleri hızla gelişmiş ve tabu olarak kabul edilen değerler bir bir yıkılarak, yerine, teknolojiye ayak uydurabilecek yönetim sistemleri gelmiştir. Bir anlamda yönetim, teklojiye ayak uydurmak zorunda kalmıştır.

İşletme içinde yönetimin en önemli işlevi karar vermektir. Sanayi devriminden önceki işletmelerde, işletmenin sahibi aynı zamanda yöneticisiydi; yani, karar verici durumunda olan tek kişiydi. Ancak 20. yy’ın başından itibaren sanayi işletmelerinde meydana gelen değişimlere bağlı olarak, iş bölümlendirme felsefesiyle birlikte bu sistem değişmek zorunda kalmıştır. Çünkü, artık işletme yöneticileri her şeyi bilememektedir.

Karar vermede, ilgili yöneticilerin yapması gereken en etkili ( aynı zamanda en çok kullanılan ) yol: başkalarının fikirlerini almaktır. Bunu yaparken de en verimli olabilecek teknikleri kullanmalıdır. Eski bir teknik olmasına rağmen ‘’ Beyin Fırtınası ‘’ karar verme sürecinde yöneticilere en verimli şekilde yardım edebilecek bir gurup tekniğidir.

Beyin Fırtınası Nedir?

Beyin Fırtınası ( Brain storming ) tekniği ilk olarak 1939 yılında Alex F. Osborn tarafından işletmesi olan ‘’ Batten, Barton, Durstine and Osborn ‘’ da kullanılmıştır. Bu teknik işletme içinde çalışanların, daha sonra başka yerlerde çalışmaları ve bu tekniği oralarda da kullanmaları sonucu yayılmıştır.

Bu tekniğin, basitliği ve uzmanlık gerektirmemesi, yaygın olarak kullanılmasındaki en önemli etkenlerdir. Ayrıca, bu teknik he zaman uygulanabilmektedir. Yani, sadece sorun çıktığında değil, araştırma ve geliştirme sürecinde kullanıldığında da, çok verimli sonuçlar vermektedir. En çok, yeni mamul isimleri, değişik ve cazip ambalajlar, pazar geliştirme satış arttırma yolları ve üretim yöntemleri geliştirme çalışmalarında kullanılmaktadır. Kısacası, problemlerin, mümkün olduğu kadar kısa zamanda ve bol alternatifte çözüme ulaştırılmasında beyin fırtınası çok olumlu sonuçlar verir.

Beyin fırtınası, yüksek performanslı ekiplerin en çok övgüye değer özelliği olan sinerjiyi üreten bir faaliyettir. Oluşturulan ekibin sınırlarını ya da limitlerini kontrol ederek ve ekip kararlarını veto yetkisini kullanmayarak, ekibi başarılı kılmada insanların sorumluluk alması sağlanabilir. Kararların yerine getirilmesinde, sorumluluk kadar yetkiyi de paylaşmak, ekibin iletişim kanallarında serbest fikir alışverişine yol açar.

Bir betin fırtınası oturumunda insanlar, bilgi ve becerilerini gruba sunarlar. O zaman grup her üyenin yetenek ve bilgisini artırır ve tüm enerjisini ekibin hedeflerine yöneltir. Bireyleri bir bütün içerisinde yerleştirmek ve ortak bir amaca yöneltmek, tek tek parçaların toplamından daha büyük bir enerji ortaya çıkaracaktır. Başka bir deyişle sinerji oluşacaktır.

Bir ekibin beyin fırtınası yönetimini uygulaması için, toplantıya katılan herkesin yazılı bir günden ve hazır fikirlerle gelmesi gerekir. İnsanlar, toplantı süresice yöneticinin koyduğu kurallara göre hareket ederler. Yöneticilik rolünü alan kimse, yerine başka birisi geçip ona aktif olarak katılma izni verinceye kadar, tartışmanın ve sürecin dışında kalmayı kabul etmiş demektir. Tam katılımı sağlamak ve grup düşüncesini sağlamak için lider toplantının amacını açıklamalı ve soruları cevaplamalıdır. Duygusal konular görüşülüyorsa, grupla ilgisi olmayan bir kişi ( insan ilişkileriden birisi ) çağırmakta fayda vardır.

Beyin fırtınası sırasında akla gelen bütün fikirler, ters, uygunsuz veya gülünç olduğu hiç düşünülmeden rahatlıkla belirtilmelidir. Zaten esas amacı da, ileri sürülen her fikrin, katılımcıların zihinlerinde yeni fikirler oluşmasını sağlamaktır.

Toplantı sırasında ortaya atılan bütün fikirler kaydedilir. Bunların değerlendirilmesi ve uygun olanların seçimi daha sonra başka bir grup ( daha az sayıda katılımcı olmalıdır ) tarafından yapılır. Bu değerlendirme grubunda bulunan kişilerin bazılarının beyin fırtınası toplantısına da iştirak etmiş olması yararlı olur. Ancak, çoğunluklu yeni şahıslardan oluşmalıdır. Çünkü, beyin fırtınasında oluşabilecek bazı saplantılar değerlendirmeyi etkileyebilir.

Genel bir fikir birliğinin sağlanabilmesi için en büyük görev toplantıyı yöneten kişiye düşmektedir. Organizatör, açıklanan düşünceleri değerlendirerek konuda ( problemde ) odaklaşmayı sağlamalıdır. Başka bir deyişle düşüncelerin yönünü belirlemelidir.

Beyin fırtınası başlamadan önce yönetici konu hakkında, iştirak edenleri bilgilendirmelidir. Ayrıca, daha önce böyle bir toplantıya katılmayan kişileri de teknik hakkında aydınlatmalıdır.

Beyin fırtınası ilk olarak yöneticisinin görüşüyle başlaması daha iyi sonuç vermektedir.

Toplantı yöneticisi, toplantının amacı doğrultusunda şu temel kuralları ortaya koyar:

●Ekibin söyleyecek başka kalmayıncaya kadar durmadan fikir geliştirecektir.
●Grup hazır olduğunu söyleyinceye kadar değerlendirme, analiz etme ya da eleştirme amacıyla ara verilmeyecektir.
●Fikirler analiz edilecektir.
●Mutabakat temelinde sınanmak üzere alternatif çözümler seçilecektir.


Düşünce geliştirme aşamasında, hiç bir düşünce çok aşırı ya da olağan dışı sayılmaz. Birisi ‘’ artık yeter ‘’ diyene ve herkes problemin sonuna kadar irdelendiği konusunda görüş birliğini varana kadar değerlendirme, analiz ya da eleştiri yapılmadan düşünce geliştirilir.

Analiz, aynı zamanda şu ya da bu nedenden dolayı dikkate alınmayacağı ya da alınmaması gerektiği konusunda herkesin anlaştığı fikirlerin ayıklanmasıyla, alternatif planların çizilip seçilmesi sonucunu doğurur. Bu da mutabakata dayalı kabul edilebilir bir planın seçimini kolaylaştırır.

Mutabakata varmak biraz zaman alabilir. Bu süre boyunca grup bir çok anlaşmazlıkla karşı karşıya gelebilir. Fakat çoğunluk kararına dayalı oylama, başarıya götüren en kestirme yol değildir. Oylamada kazananlar ve kaybedenler vardır. Mutabakatta ise sadece kazananlar vardır.

Herhangi bir cevabın tek doğru cevap olduğu konusunda herkesin aynı fikirde olması gerekmez. Tersine, kötü bir durumu düzeltmek için herhangi bir planı uygulamak zorunda kalınmamasından dolayı, mutabakat o anda en yararlı gibi görünür planın uygulanmasına imkan verir. Mutabakat çoğunluk istediği için değil, birlikte olabilecekleri bir anlaşmasının sağlanmasına herkes katıldığı için işler.

Ekip karmaşık bir problemle mücadele ediyorsa, bir toplantıda mutabakat beklenmemelidir. Ekibin bir oturumda promlemi çözmeye çalışması yerine, problemi akla uygun parçalara ayırıp, değişik insanları bireysel olarak ya da alt gruplar şeklinde değişik parçalar üzerine çalışmaya sevk etmesi gerekir. Sonuç alınmadığı taktirde, kararlaştırılmış bir tarihte grup yeniden toplanır. Bu toplantıda genellikle herkes sadece üzerinde çalıştığı bulunmaya çalışma yönünde motive edilecektir.

Dikkat edilecek hususlar

Beyin fırtınası yapılırken şu hususlara özellikle dikkat edilmelidir:

1.Problemin seçimi,
2.Toplantı yöneticisinin seçimi,
3.Katılımcıların seçimi,
4.Toplantı süresinin uygun olması.
5.Problemin Seçimi

Tespit edilen problemler, işletme yöneticisi tarafından değerlendirilir ve beyin fırtınasının yapılıp yapılmamasına karar verilir. Bu seçimde yapılırken özellikle, konunun bu toplantı için uygun olup olmadığı göz önüne alınmalıdır. Eğer problem çok geniş bir konuyu kapsıyorsa, parçalara ayırarak değerlendirmek daha yararlıdır.

2.Toplantı Yöneticisinin Seçimi

Beyin fırtınası toplantısında en önemli kişi yöneticidir. Yönetici, genellikle işletmede üst seviyede görev yapan kişilerden seçilir. Ayrıca, toplantıyı yönetecek kişinin beyin fırtınası hakkında belli bir bilgi ve tecrübe seviyesine sahip olması da gerekmektedir.

Toplantı süresince başkan, ortaya atılan her fikre eşit muamele etmelidir. Ayrıca, uygun gördüğü fikirlerde, odaklaşmayı sağlamalıdır. Başkanın görevlerinden biri de, toplantı boyunca belrtilen görüşleri daha sonra değerlendirmek üzerine not almaktır.

Beyin fırtınası yönetecek kişinin ayrıca şu özelliklere sahip olmasına dikkat edilmelidir:

●Sorunları dıştan bakarak, içinde karar verebilmelidir,
●Zamanlaması çok iyi olmalıdır,
●Çabuk karar verebilmelidir,
●Çok iyi beşeri münasebetler kurabilmelidir,
●Ekip halinde çalışmasını iyi bilmelidir,
●Yönettiği grubu iyi tanımalıdır,

Ve en önemlisi,

Çok yönlü düşünme yeteneğine sahip olmalıdır.

3.Katılımcıların Seçimi

Bu noktada dikkat edilecek ilk husus, toplantıya katılacak iştirakçı sayısının tespitidir. Beyin fırtınası toplantısı için en uygun iştirakçı sayısı 7 – 13 arası olmalıdır. Daha çok olması durumunda toplantı kontrol altında tutulamaz ve istenilen yöne doğru gitmez; aksi daha az olduğu durumlarda ise, fikir alışverişi istenilen seviyede gerçekleşmez.

Toplantıya katılacak iştirakçiler, toplantıyı yönetecek kişi tarafından seçilmelidir. Yönetici, seçimi yaparken, öncelikli olarak kişilerin konu hakkındaki bilgi seviyelerini göz önüne almalıdır. Ayrıca, konuyla ilgisi olmayan branşlardan da ( işletme içinden olmak kaydıyla ) katılımcıların olması yararlı olacaktır. Zira, bu kişilerin konuya daha değişik yönlerden bakmaları orjinal fikirlerin ortaya çıkmasını sağlayabilir.

Toplantı sırasında, herkesin fikrini açıklaması yönetici tarafından sağlanmalıdır. Ayrıca, bazı kişilerin devamlı konuşup, toplantıyı tek elleri altına almaları da, yine yönetici tarafından engellenmelidir.

Toplantıya iştirak edeceklerin seçimine dikkat edilecek önemli hususlardan birisi de, aynı seviyeden ( yönetimdeki görev seviyesi ) seçim yapılmasıdır. Eğer iştrakçiler arasında belli bir seviye varsa, üst yöneticilerin varlığı hemen kendini belli etmeye başlar ve alt yönetici durumundaki kişiler görüşlerini tam bir serbesti için açıklayamazlar. Başka bir ifade ile, bu kişiler kabuklarına çekilirler. Oysa, beyin fırtınasında asıl amacın, herkesin, görüşlerini hiç bir engele takılmadan açıklaması olduğu ve böylece bazı orjinal görüşlere ulaşmak olduğunu daha önce söylemiştik.

4.Toplantı Süresinin Tayini

Toplantıdan istenen verimin elde edilmesi için, toplantı süresinin uygun olması gerekir. Beyin fırtınası için seçilecek en uygun süre ( konuya göre ) 45 dakika ile 2 saat arasında olmalıdır. Eğer süre daha kısa olursa, fikirlerin açıklanması ve diğer katılımcıların bu fikirleri değerlendirip kendi görüşlerini belirtmesi mümkün olmayacaktır. Çünkü, zaten toplantının başında belli bir süre bilinen görüşler açıklanır. Bu safha yavaş yavaş geçilmeye başladıktan sonra artık orjinal görüşler belirtilmeye başlanır. Toplantının en verimli kısmıda bu andır. Zaman ilerledikçe artık katılımcılarda belli bir zihinsel yorgunluk belirmeye başlar. Artık ortaya atılan fikirler tekrar niteliğindedir. Bu nedenle, toplantı, başkan uygun gördüğü takdirde bitirilmeldir.

Toplantı süresi katılımcılara önceden belirtilmelidir. Bu sayede, katılımcıların toplantının bir an önce bitmesini beklemelerinin önüne geçilmiş olunur. Burada dikkat edilecek önemli bir husus da, toplantıda kesinlikle ara verilmemelidir.

Bazı Öneriler

Beyin fırtınası toplantısının daha verimli bir şekilde geçmesi için şu hususlara özellikle dikkat edilmelidir.

Eğer beyin fırtınası toplantısında bazı düşüncelerin katılımcılar tarafından ( çeşitli sebeplerden dolayı ) açıklanamadığı yönetici sezerse, toplantı sonunda uygun gördüğü taktirde bu görüşlerini katılımcılardan yazılı olarak istemelidir.
Toplantı sırasında ortaya atılan bir düşünce yönetici tarafından orjinal bulunursa, bu düşüncenin geliştirilmesini iştirakçilerden istenmelidir. İlk başta küçük bir kartopu olan fikir, üzerine yapılan eklemelerle kocaman bir kartopu haline getirilebilr.
Toplantı sırasında, bazı aşamalarda yönetici, katılımcılardan dolayı başkaları ( örneğin; rakipleri ) açısından bakmalarını istemelidir.
Ortaya atılan görüşlerin tam tersi düşünülerek alternatifler çoğaltılabilir.
Problemler üzeine fikirler açıklanırken, hayali olarak senaryolar üretilip düşünce alanı geniş tutulmalıdır.
Toplantı sonunda yönetici, iştirakçilerden problem hakkındaki düşüncelerini liste halinde istemelidir. Burada önemli olan, listeyi en iyi şekilde yapmak değil, en uzun şekilde yapmaktır.

Referanslar

Erol Eren, İşletmelerde Stratejik Planlama, istanbul: İ.Ü Yayınları 1979

Hans H. Hinterhuber, Startegische Unternehmungsführung, Berlin: 1980

Joseph Prokopenko, Productivity Management, Genevo: ILO 1987

İlter Akat, İşletme Yönetimi, İstanbul: Beta Yayınları 1994

Nurullah Genç, Osman Demirdöğen, Yönetim El Kitabı, Erzurum: Birey Yayınları 1994

İsmail Kaya, Byte Dergisi, Haziran 1996

Makine & Market Dergisi, Nisan 1997