Yönetimde liderlik, çalışanları belli amaçlar doğrultusunda davranmaya ve hareket etmeye sevk etmesi açısından önemlidir.
Hemen hemen bütün yönetim teorileri üst yönetim liderliği (veya yönetimde liderlik) konusuyla ilgilenmişler çeşitli
model ve yaklaşımlar geliştirmişlerdir1. Çünkü, firmaların üst yönetimleri, bir trenin lokomotifine benzetilebilir.
Gerçekten de liderliğin sistemin ilerideki başarılarının devam için, sistemi sürükleyen bir fonksiyonu vardır. Bu
yüzden de, bir sistem geliştirme süreci olarak nitelenen TKY, üst yönetimin liderliği konusunda özel bir önem vermiştir.
TKY ile ilgilenen yazar ve bilim adamlarının üst yönetimin liderliği ve sorumlukları üzerinde ısrarla durmalarının
esas nedeni de budur. Deming, yönetim için geliştirmiş olduğu 14 ilkeden 7. maddeyi liderlik konusunda ayırmıştır.
Deming'e göre lider, kalitenin sağlanmasında ve sistemi geliştirmede önemli roller üstlenir. Bu bakımdan liderler,
güven yaratır, yardım eder, eğitir ama yargılamazlar. Herkesi gelişime sevk ederler ve işçilerin onur duyabileceği
bir ortam yaratmaya çalışırlar. Çabaları, çalışanların, kurumun amaçlarına uygun bir çerçeve içinde, işin zevkini
tadarak, performanslarını en üst düzeye çıkarmalarına yöneliktir 2.
TKY' de üst yönetimin liderliği yanında yönetimin sorumluluğu da önemlidir. Temel sorumluluk alanı da kalite ve verimliliğin
sürekli iyileştirilmesidir. Bir görüşe göre TKY'ni uygulanmasında liderliğin yedi temel fonksiyonu vardır. Bunlar3:
1. Paylaşılmış bir görev anlayışı ve vizyon yaratmak.
2. Karşılıklı etkileşimle bir örgüt tasarlamak ve yönetmek.
3. Çalışanlar arasında karşılıklı etkileşimi yönetmek.
4. Çalışanları yetkilendirmek.
5. Öğrenen bir örgüt yaratmak.
6. Sorun çözmede bir karışıklıkla karşılaşıldığında üzerine gitmek.
7. Belli bir aşamadan sonra tanıtıcı bir strateji tasarlamak ve tartışmak.
Günümüz işletmelerinde liderlik anlayışı değişmekte ve liderlere yeni misyonlar yüklenmektedir. TKY anlayışını dünyaya
tanıtan ve en iyi şekilde uygulayan Japonların liderlik anlayışını Peter F. Drucker şu şekilde tanımlar:
''Japonlar, liderliğin sadece iki şartı olduğunu kabul ederler. Birincisi, rütbenin insana ayrıcalık vermeyip sorumluluklar
yüklediğini kabul etmektir. Diğeri ise, bir kuruluştaki liderlerin, yaptıkları ve söylediklerini, davranışları ile
beyan ettikleri inançlar ve değerler arasındaki tutarlılığı yani namus dediğimiz şeyi önce bizzat kendilerinin yaşamayı
kabul etmesidir"4.
TKY' de üst yönetimin liderliği çok önemlidir. Ancak, geleneksel anlamda bir liderlik anlayışı kabul edilmez. Sorumluluk
anlayışıyla sistemi geliştiren, astların bütün yeteneklerini kullanmalarına izin veren ve şirketle ilgili olan herkesin
kendini rahat hissedebileceği ve şirketten memnun olacağı bir yönetim anlayışının doğurduğu bir liderlik anlayışı
ön görülür. Lider moda deyimiyle daha çok ''couch'' luk görevi üstlenmiştir.
Deming'e göre problem kalitedir ve kalite yönetim kurulunda oluşturulur5. Ona göre ''kalite yönetimdir''. Bu bakımdan
temel problem, ''yöneticilik tarzı'' dır. Deming, üst yönetimin kalite konusundaki duyarlılığını anlatırken yöneticilerin
kendilerini kalite ve verimliliğe adamalarını da yeterli görmemiş ve üst yönetim, neyin sorumluluğunu aldığını ve
ne yapması gerektiğini bilmek zorunda olduğunu savunmuştur.
Deming'e göre yönetim, kendi (Deming'in) felsefesini oluşturan 14 prensinin bütünleşik uygulamasını desteklemeli
ve değişime ulaşmayı sağlayacak tedbirleri almalıdır. Ayrıca, kalite temininde üst yönetimin desteğini de yeterli
görmeyen Deming, yönetimin de faaliyetlere katılması gerektiğini vurgulamaktadır. Kısaca, yönetim gerekli öneri, zaman,
kolaylık ve teşvik edici unsurları firma içerisinde hazırlayarak bütün firmayı, kaliteyi iyileştirme ile ilgili faaliyetlere
yönlendirmelidir6.
Ünlü kalite bilimcisi Kaour Ishikawa da, yönetimin temel sorumluluklarını ilk ödevi insanların mutluluğudur. Eğer
insanlar kendilerini mutlu hissetmezlerse ve mutlu edilmezlerse, o firma varlığını sürmeyi hak etmez7: Zira, Ishikawa'ya
göre bir toplumda işletmeler o toplumdaki insanları tatmin etmek amacıyla bulunurlar. Bu onları varoluş nedenidir
ve ilk hedefleri de bu olmalıdır. Bu ana hedefe ulaşmak için kalite, fiyat ve miktar üçlüsünü de araç olarak gösteren
Ishikawa, bunları işletmeleri ikincil hedefleri olarak adlandırır.
TKY' de kalitenin iyileştirilmesinde yapılacak çalışmaların başlatılması, stratejik ve politik kararların alınması
ve firma çalışanlarına ilan edilmesi için üst yönetimden beklenen esaslar kısaca şöyle açıklanmaktadır (8):
1. Kalitenin iyileştirilmesiyle ilgili olarak her şeyden önce üst yönetimin konudan tam haberdar olması ve üst düzey
yöneticilerinden birinin bu işi programı gerektiğinden firmanın çalışma kültüründe veya firma kültüründe önemli değişikliklere
neden olacaktır. Bu nedenleri böyle bir program ancak üst yönetim tarafından başlatılabilir.
2. Normal çalışma ilkelerinin terk edilerek kalitenin iyileştirilmesi yolunda getirilecek yeni çalışma ilkeleri ancak
bir kampanya ile daha başarılı olabilir. Böyle bir kampanya daha ziyade ''seferberlik'' olarak adlandırılmaktadır.
Oysa seferberliğin başarıyla sonuçlaması daha ziyade yöneticilerin liderlik özelliklerine doğrudan bağlıdır.
3. Kalitenin iyileştirilmesi ile ilgili yapılacak çalışmalar adeta bir maraton oluşturmaktadır. Bunun için üst yönetim
tarafından bu konuya başından sonuna kadar yeterli oranda bağlılık gösterilmesi gerekir. Aksi halde, çalışanların
bu konuya yöneticilerden daha fazla bağlı kalmaları beklenmemelidir.
4. Programın uygulamaya konulmasıyla beraber önemli sayıda engeller ile karşılaşılması mümkündür. Bu nedenle, üst
yönetimin konuya bağlı kalmasının yanında çalışanlarına bu konularda yeterli desteği vermesi gerekir. İnsan psikolojisi
kurallarına göre zor durumda olan insan yanındakilerden hep yardım bekler. Bu nedenle, kalitenin iyileştirilmesi ile
ilgili olarak uygulanacak programda karşılaşılan problemlerin çözümünde üst yönetimi çalışanlarını yalnız bırakmamalıdır.
TKY' de kalite iyileştirme süreci, temelde müşteri memnuniyetinin sağlanması amacına yönelik olduğundan, müşteri
talepleri doğrultusunda şirketin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve müşteri tatminin sağlanması öncelikli olarak
üst yönetimin sorumluluğundadır. Bu doğrultu da kalite öncüleri de ''yönetimin sorumluluğu'' kavramı üzerinde ısrarla
durmuşlardır. Buna göre TKY'yi uygulayan bir işletmede yönetim kademesinde bulunan her ferdin iki temel görevi vardır:
birincisi, kuruluşun performansını yükseltmeye imkan veren sistemleri kurmak ve geliştirmek; ikincisi de, mevcut sistemi
belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmaktadır9. Burada, ''sistem geliştirmek'' sadece yönetim görevi yürütenlerin
sorumluluğundadır ve yönetim kademinin yükselmesi ile sistem geliştirme yetki ve sorumluluğunun da yönetim kademesine
paralel bir şekilde arttığı belirtilmektedir.
Ünlü kalite bilimcisi Juran, bir kuruluşun performansını ''sistem ve insan'' olarak iki faktörün etkilediği, bu iki
faktörün netice üzerindeki etkilerinin de kabaca %85 ve %15 olduğunu ifade eder. Bu durum, TKY' re üst düzey yönetiminin
kalite sistemlerini geliştirmedeki önemini ortaya çıkarmaktadır. Çünkü, TKY anlayışı esnasında bir ''sistem geliştirme
süreci'' olarak ifade edilmektedir. Bu çerçevede, günümüz yoğun rekabet ortamında ve teknolojinin hızlı gelişim sürecinde
yönetimin beklentilere cevap verebilecek bir dinamizm ile geleceğin sistemlerini geliştirmesi ve bu arada çalışanlarla
liderlik etmesi kaçınılmaz sorumluluk alanları olarak gösterilmektedir10.
Rekabetçi bir ortamda TKY' ye ulaşmak için uygulanan yeni yaklaşım ve tekniklerin örgütlerde köklü değişiklikler
yaşanırken uygulamaların başarılı olabilmesi için ön koşul olarak ''kuruluşun etik yapısı'' nın oluşturulmasının gerekliliği
üzerinde durulmakta ve bu sorumluluk üst yönetime verilmektedir. Bu sorumluluk çerçevesinde yöneticilerin ''açıklık''
ve ''dürüstlük'' le hareket etmelerinin zorunlu olduğu da belirtilmekte, insanlara gereken önemin verilmesi, insanların
mutluluğunun sağlanması , duygu ve değerlerin dikkate alınması, karşılıklı güven ve saygının yaratılması, sürekli
gelişimin sağlanması, tutarlı bütünsel bakış açısı, yaratıcılık, güvenirlilik ve iş yeri hijyen koşulları... gibi
konularda yönetime ''etik'' sorumluluklar yüklenilmektedir 11.
Her Aşamada Tam Katılımın Sağlanması için Üst Yönetimin Sorumluluğu
Çalışanlar üzerinde yapılan araştırmalar, alt kademeye daha çok sorumluluk ve söz hakkı verildiğinde verimlilikte,
işe devamda ve üretim kalitesinde önemli ölçüde iyileştirilmelerin olduğu gözlemlenmiştir. Bu bakımdan, çalışanlara
azami düzeyde sorumluluk ve yetkinin verildiği tam kalıtımlı yönetim anlayışı , çağdaş yönetim düşüncesinin önemli
aşamalarından birisi olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bir organizasyonda katılım, '' kişilerin kendilerini grup amaçlarına katkıda bulunmaya ve onlar için sorumluluk paylaşmaya
yüreklendiren bir grup ortamının için zihinsel ve duygusal açıdan içerilmeleri''12 şeklinde tanımlanmaktadır. Toplam
katılım da, firmayı ilgilendiren sorunların çözümünde tüm çalışanların enerjisinden azami düzeyde faydalanmak şeklinde
tarife edilebilir. Çalışanların yönetime katılımı, ülkeden ülkeye değişen farklı uygulamalarıyla çeşitli düzeylerde
ve çeşitli kurumlar vasıtasıyla gerçekleştirilmektedir. ABD kökenli olan katılmalı yönetimin ilk örnekleri ''çalışanların
katılım programları'' olarak anılan uygulamalardır. Bir görüşe göre, katılımcı yönetim sisteminin etkinliği geleneksel
yaklaşımdan yapısal ve felsefi anlamda şu konularda ayrılmaktadır13.
1. Bilginin, işin yapıldığı en alt düzeye kadar dağıtılması.
2. Kararların uygulanabilesi için bir kısım yetkinin devredilmesi.
3. 3. Ödüllendirme sisteminin kurulması.
Bu konular da yönetim sistemi, gereği gibi işletildiğinde işletmelerin mümkün olabilecek en yüksek avantajı sağlaması
beklenmektedir. TKY katılmalı bir yönetim sistemidir. Ve tüm çalışanların azami düzeyde katılımı öngörür. Ishikawa'ya
göre işletme genelinde kalite kontrol yaklaşımının üç temel özelliği vardır.
1. Tüm bölümlerin katile kontrol faaliyetlerine katılması (her bölümün her süreçte kendi fonksiyonları itibariyle
kalite faaliyetlerine katkıda bulunması).
2. Tüm çalışanların kalite kontrol faaliyetlerine katılması (tüm işletme personelinin, genel müdürden işçiye kadar
herkesin kalite faaliyetlerine katılması).
3. Kalite kontrol fonksiyonunu, diğer işletme fonksiyonlarıyla bütünüyle entegre olması.
Burada, Kalite Kontrol Çemberleri (KKÇ) uygulaması kalite kontrol yaklaşımının sadece bir bölümünü oluşturur. Çünkü,
hedeflenen etkinliğe ulaşmak için kalite kontrol faaliyetlerinin, maliyet yönetimi ve üretim yönetimi teknikleriyle
desteklemesi gerekmektedir.
Katılımlı yönetim anlayışının en çarpıcı örnekleri olan KKÇ, TKY' de toplam katılımı sağlayan en önemli araç olarak
kabul edilmektedir. Bu yüzden KKÇ faaliyetlerinin öneminin kavranması, TKY uygulama sürecinde kullanılmasının teşvik
edilmesi ve bu doğrultuda TKY'nin sağlanması için firma çapında bazı iyileştirmelerin yapılması gerekmektedir. Bu
iyileştirmeler işletmede insana daha çok önem verilmesi, çalışma ortamının TKY'ye uygun olarak iyileştirilmesi, çalışanların
motivasyonu ve eğitimi gibi hususları içermektedir 15.
Birer örgüt olarak tanımlayabileceğimiz işletmeler unutulmamalıdır ki, bireylerden oluşurlar, ekipler de, içinde
görev alan personelin, firmanın sürekli geliştirilmesi yönünde alacağı kararlara katılmalarını ve grup psikolojisinden
kaynaklanan tatminleri sağladığı için önemlidir. Çünkü, herkesin herhangi bir ekipte çalışması hiç kuşkusuz mümkün
değildir, ayrıca insanlar, tek olarak da fark edilmek isterler.
Bireyin önemsenmesini gerektiren bir diğer önemli olgu ise, firmaları sarsan çoğu olumsuz olayın gerisinde grup kararlarının
değil, kişisel hataların bulunmasıdır. Hiç ummadığınız kişilerin, işlerin nasıl yapılması gerektiği ile ilgili harika
fikirleri olabilir. Bu potansiyel kullanılmadığı taktirde tıpkı gözü görmeyen insanların elleriyle fili tanımlamaya
çalışmaları gibi, gerçeklerin tüm açıklığı ile algılanması olanağı kaybedilir ve gelişmenin gerçek kaynağını kurutma
tehlikesi ile karşı karşıya kalınabilir.
Bu kaynağın ortaya çıkarılması ve desteklenmesi, TKY' nın ''insana verilen önem'' ilkesinin vazgeçilmez bir gereğidir.
Ancak bu şekilde çalışan herkesin, birey olarak kabul edilme, fark edilme, tanıma, değerlerini ortaya koyma, başarılı
olma gibi "motivasyon" ihtiyaçların yerine getirebilir ve gerçek katılım sağlanabilir.
Takım Ruhu ve Üst Yönetim
Takım halinde hareket etmenin en önemli sonucu ''grup sinerjisi'' nin ortaya çıkmasıdır. Örgütlerin hızlı bir şekilde
sürekli gelişme sağlamalarında en önemli öğe de "grup sinerjisi" dir. Dolayısıyla, bireysel hareket etme şirketlerin
sürekli gelişmelerinin önündeki engellerden bir tanesidir. İş ile ilgili değerlerde görülen uluslararası farklılıkları
konu alan bir çalışmada, ülkeler arasında bireysellikler temelinde bir karşılaştırma yapılmış ve ortaya son derece
çarpıcı sonuçlar çıkmıştır. Bireysellik konusunda en yüksek puanı ABD (91) almıştır. En düşün puanı ise Venezüella
(12) almıştır. Yine aynı araştırmada Japonya ile kıyaslama yapıldığında takım halinde hareket etmenin önemi vurgulanmaktadır.
Bireye insan olarak değer vermek ve bunu davranışlarda yaşatmak da tek başına yeterli değildir. Yönetimin, bu yaklaşımdan
sonuç alabilmek için koşul olan, bazı alt ihtiyaçların karşılanmasına ve uygun ortamın hazırlanmasına ilişkin bazı
sorumlulukları vardır. Bunlara, hijyen faktörleri de denilmektedir. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz:
1. Yeterli ücret.
2. Eğitim.
3. Performans planlama.
4. Kariyer planlama.
5. Öneri sistemleri
6. Taktir/tanıma sistemleri
Takım Halinde Hareket Edilmesi Sonucu Sinerjinin Oluşması
Yukarıdaki şekilde de görüldüğü üzere, takım halinde çalışanlar, belirlenen hedeflere aynı yönde hareket ettiğinden
dolayı başarılı olurken, bireysel olarak hareket eden organizasyonda, amaç birliği olmadığından dolayı başarı sağlanamamaktadır.
(b) şeklinde yönetimin 3 fonksiyonu vardır: Bunlar:
1. Küçük okları (bireyleri) birleştirerek büyük okun (takım) meydana gelmesini sağlamak.
2. Okun (takımın) yönünü tayin etmek.
3. Oka (takımın) ilk ivmeyi vermek.
Sürekli Gelişme Sürecinde Üst Yönetimin Sorumluluğu
Klasik yönetim yaklaşımında belli bir standardı oluşturmak, belirlenen bu standarda göre üretimi gerçekleştirmek
ve denetim altına almak temel bir amaç olarak kabul edilirken, TKY anlayışında hiç bir standart nihai olarak kabul
edilmez. Sürekli gelişme ve iyileşme temel bir amaç olarak görülür. Bu bağlamda klasik yönetim anlayışı ile TKY nerdeyse
tamamen zıt yaklaşımlar olarak görmek mümkündür.
TKY felsefesinde kalite geliştirme faaliyetleri sona ermeyecek bir süreç olarak görülür. Bu süreç içerisinde, müşteri
tatmininde ve güveninde, rekabette, verimlilikte, çalışanların iyileştirilmesinde sürekli gelişme temel bir unsundur
ve bu temel unsurun sağlanmasında, grup çalışması, istatiksel ölçme metotları, piyasa araştırmaları, önlemeye dönük
yaklaşım vb. metotlar kullanılır. Ayrıca bu yöntem ve metotların TKY anlayışına uygun olması gerekir. Buna göre TKY
de sürekli gelişime, durum yada seviye ne olursa olsun onu daha ileriye götürmek, iyileştirmek ve geliştirmek olarak
tanımlanır. Burada hedef, belli bir standardı tutturmak değil, seviye ne olursa olsun onu daha ileriye götürmek, iyileştirmek
ve geliştirmek olarak tanımlanır.
Bu unsur Japon yönetim anlayışını Batı yönetim anlayışından ayıran en temel unsurdur. Japon yönetim anlayışında sürekli
gelişme, kısaca '' sürekli iyileştirme '' anlamına gelen '' Kaizen'' kelimesiyle ifade edilir. Kaizen stratejisi,
Japon yönetimin başlı başına en önemli kavramı ve Japonya'nın rekabetteki başarısının anahtarı olarak görülür. Kaizen,
bir işletmede üst yönetim, müdürler ve çalışanlar olmak üzere hepsi kapsayan sürekli iyileştirme faaliyetleri olarak
tanımlanır. Ayrıca bazı bilim adamlarınca Kaizen, Japon firmalarının rekabetteki başarılarının altında yatan neden
olarak gösterilmektedir.
Sürekli geliştirme fikri, Deming'in savunduğu önemli görüşmelerden bir tanesidir. Bu düşünce Shewhart tarafından
geliştirilen ''sürekli gelişme çemberi'' ne dayandırılır. (Planlama-Uygulama-Kontrol-Geliştirme aşamalarının sistematik
olarak sürekli bir şekilde uygulanması süreci) ve genelde Shewhart çemberi olarak anılır.
Sonuç olarak diyebiliriz ki TKY nin en önemli fonksiyonu olarak sürekli gelişme ve hedeflerle yönetim anlayışının
yerleşmesi için şu hususların göz ardı edilmemesi ve eksiz bir şekilde uygulanması gerekir.
1. Müşteri odaklı yönetim anlayışına göre belirlenen hedefler.
2. Üst yönetimin liderliği
3. Ekip çalışması ve ekibin desteği
4. Çalışanların sürekli eğitilmesi ve '' sürekli çalışma'' ruhunun aşılanması
5. Açıklık politikası ve etkin bir iletişim
6. İnsanlara güven duyma ve onlara yetki verme
7. Olaylara ve konulara bilimsel ve objektif olarak yaklaşma ve akıcılığı hakim kılma
8. Ölçme ve istatiksel yöntemlerini kullanma
KAYNAKLAR
1. İlhan Erdoğan, işletmelerde Davranış, İstanbul: Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 1991, s.33 ve sonrası.
2. Rafael Aguayo, Dr. Deming: Japonlara Kaliteyi Öğreten Amerikalı, Japon Mucizesinin Mimarı, Çeviren: Y. Kaan Tunçbilek,
İstanbul: Form Yayınları 1994, s.198.
3. H.Thomas Lee. "Toplam Kalite Yöntemi ve Liderlik", Çeviren: Orhan Pazarcık, Verimlilik Dergisi. Toplam Kalite
Özel Sayısı, 1996.s.17 ve sonrası.
4. Peter F. Drucker, Gelecek için Yönetim: 1990'lar ve sonrası ,Çeviren: Fikret ÜÇCAN, Ankara: Türkiye İş Bankası
Kültür Yayınları, 1995, s.136.
5. Aguayo, s.27.
6. Rıdvan BOZKURT. "Toplam Kalite Yöntemi sistemi", Verimlilik Dergisi, yıl: 1994,Sayı:4, s. 122 ve sonrası.
7. Kaoru Ishikawa, Toplam Kalite Kontrol, Çeviren: Semih ORDAŞ, 2. Baskı, İstanbul: KalDer Yayınları, 1997, s.99.
8. Işıl MENTEŞ PEKDEMİR , İşletmelerde Kalite Yönetimi Kavramları, Kalite İyileştirme Süreci , Vakalar. İstanbul:Beta
Yayınları. 1992. s. 61-62.
9. İbrahim KAVRAKOĞLU, Toplam Kalite Yöntemi, 4. Baskı, İstanbul: KalDer Yayınları, 1998, s. 16-17-18.
10. T. Bilgehan GÜRLEK ve M. Ali GÜROL, "Etik Tavır ve Kalite", Önce Kalite Dergisi, Yıl:1993, sayı:3,(Nilsan-1993),
s.18-20.
11. Keith Davis, İşletmelerde İnsan Davranışı , Çevirenler: Kemal tosun ve Diğerleri, İstanbul: İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi Yayınları, 1988, s.184.
12. Rıdvan BOZKURT, " Toplam Kalite Yöntemi Sistemi". Verimlilik Dergisi, Yıl:1994, Sayı:4, s.71
13. Ishikawa, s.92.
14. Canan ÇETİN, Besim Akın ve Vedat EROL , Toplam Kalite Yöntemi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, İstanbul Beta
Yayınları, 1998, s. 27 ve sonrası.
15. Anne Donnellon, Takım Dili Çeviren: Osman Akınhay, İstanbul : Sistem Yayıncılık, 1998, s.25.
16. Gönül YENERSOY, Mükemmeli Arayış Yolunda İlk Adım: Toplum Kalite Yönetimi, İstanbul: Rota Yayınları, 1997. s.179.
17. Ömer PEKER, "Toplam Kalite Yöntemi", TODAİ Amme İdaresi Dergisi, Yıl: 1993, Sayı: 1, (Mart-1993 ), s.179.
18. Masaaki İmai, Kaizen: Japonların Rekabetteki Başarısının Anahtarı, (Çeviren Belirtilmemiş), 3. Baskı , İstanbul
: Brisa Lastik Sanayi Kültür Yayınları, 1997, s. IX.
19. Edward De Bono, Rekabet Üstü Çeviren: Oya ÖZEL, İstanbul: Rota Yayınları, 1996, s. 42-43.
Makine-Market Dergisi, Eylül 1999