1. Türkiye'de Rekabet Kavramı ve Kalite
Ülkemizde rekabet kavramı henüz yeni olmakla beraber süratle gelişmek için çok uygun bir zemin bulmuştur. 24 Ocak
1980' de alınan ve ekonomide çok köklü değişikliklere yol açan kararlar ile ithal ikameci politikalarından vazgeçilmesi
ve serbest piyasa ekonomisine geçilmesi ve serbest piyasa ekonomisine geçilmesi, rekabet kavramının ülkemizde gelişmesinde
en önemli rolü oynamıştır. Ayrıca, 1996'da çıkartılan rekabetin korunmasına ve geliştirilmesine dönük yasalarında
yürürlüğe girmesi gösterilmiştir ki , piyasa ekonomisi şartlarında firmaların en önemli güç göstergelerini rekabet
edebilme yeteneği belirlemektir.
Öte yandan, globalleşen dünya ekonomi piyasalarında, ekonomik sınırların kalktığı bir ortamda firmaların ve dolayısıyla
ülkelerin ekonomik alanda rekabet edebilmesinde yeni unsurlar gündeme gelmiştir.Başka bir deyişle, Taylorist üretim
sistemi ile hız kazanan II.Dünya Savaşı döneminde ve hemen sonrasında zirveye ulaşan üretim sistemleri yönetimi, değişen
şartlarda yeni değerler kazandırmaya başlamıştır.
II.Dünya Savaşı'nın ardından dünya ekonomi liderliğini elinde bulundurmanın verdiği güç ile , ABD ' de üretilen ürünler
piyasaya hakim konumdaydı. 1960'lara gelindiğinde ise hızla gelişen rekabet edebilmenin en önemli göstergesi olarak
"üretim üstünlüğü" gösteriliyordu.Gerek savaşın vermiş olduğu tahribatın giderilmesi amaçlı yüksek üretim, gerekse
korumacılığın hızlı bir trendle azalması, ekonomilerin liberalleşmesi ve uluslararası ticaretin yaygınlaşması neticesinde,
rekabet gücünün temel öğesini üretim üstünlüğü oluşturuyordu. Büyük pazarlara, kitle üretimi neticesinde büyük hacimde
üretimle açılabilen şirketler kolay bir şekilde müşteri bulabiliyor ve ölçek ekonomisinin avantajlarından azami oranda
yararlanarak rakiplerine üstünlük sağlayabiliyordu.
2. Tarihsel Süreç İçinde Global Rekabet
II.Dünya Savaşı sonrasında teknolojinin çok hızlı bir şekilde gelişmesi ve müşterilerin seçme şanslarının artması
neticesinde , 1970'lere gelindiğinde rekabet edebilme gücünün belirlenmesinde " ürünün maliyeti" kavramı büyük maliyetinin
müşteri tarafından eskiye nazaran daha fazla tercih edilmesinde 1970'lerin başında meydana gelen petrol krizi önemli
rol oynamıştır. Bu dönemde firmalar artık, düşük maliyetli üretimi kendilerine amaç olarak benimsemiştir, bunun neticesi
olarak da maliyetleri azaltma yönünde politikalara girişilmiştir. Artık firmalar, " daha düşük maliyetle nasıl üretirim?"
sorusuna cevap aramaya başlamış ve bunun neticesinde de en önemli gelişme olarak firmaların, iş gücünün ve hammaddelerin
daha ucuz olduğu dış ülkelerde üretime geçmesi gündeme gelmiştir.
Uluslararası boyuttaki büyük firmaların çok çeşitli ülkelerde aynı üretim tarzlarını uygulamaları ise , üretim tarzlarını
uygulamaları ise, üretim ve yönetim biliminde bazı evrensel kavramların oluşmasına neden olmuştur. Örneğin: II. Dünya
Savaşı sonrası dönemde, Taylorist üretimi sisteminin Japonya'da uygulanması neticesinde , Japonlar bu sistemi kendi
bünyelerine uygun bir tarzda yorumlamış ve ABD ' de uygulandığı şeklinden daha verimli sonuçlar elde etmiştir. Daha
sonraları ise , bu tür üretim yöntemlerine daha sistematik yaklaşılması neticesinde postfordist diye anılan üretim
sistemleri geliştirilmiştir.1980'ler , japon firmalarının kaliteli ürünler üretmeleri sayesinde rekabette öne geçtiği
yıllar olmuştur.
Günümüzde ise, firmaların rekabet edebilme güçlerini artık birçok faktör belirlemektedir. bunların temek özellileri
ise sonuçta toplam faydanın yine müşteri tarafından elde edilmesidir. Dolayısıyla , firmaların üretim üstünlüklerinin
olması, firmaların rekabet edebilme gücü üzerinde pek fazla etkisi olmamaktadır. Ancak, daha önce belirtmiş olduğumuz
maliyet ve kalite unsurları firmaların rekabet edebilme güçlerinin belirlenmesinde etkinliklerini halen devam ettirmektedir.
hemen belirtmek gerekir ki ,bu faktörler firmaların rekabet güçlerinin belirlenmesinde tek başlarına belirleyici olmamaktadır.
3. Global Rekabetin Faktörler, ve Toplam Kalite Yöntemi
Rekabet kavramına firmalar açısından bakıldığında günümüz işletmelerinin sahip olmaları gereken bazı karakteristik
özelliklerin varlığından söz edilmektedir. Bunların spesifik olarak şu şekilde sıralamak mümkündür:
1. Kalite bilinci
2. Hizmet bilinci
3. Çevre değişimlerine daha fazla tepki verme
4. Çabuk değişebilme
5. Rakiplerinden farklı ürünler üretebilme
6. Pazar boşlukları yaratabilme
7. Yüksek katma değerli ürünler üretebilme
8. Daha az hiyerarşik düzeyi olan örgüt yapısına sahip olma
9. Her şeyi üst yönetime danışmadan karar alabilen özerk birimlerle donanmış olma
10. Yüksek kalifiye düzeyinde esnek insanları çalıştırma
Yukarıda sıralanan özellikleri bünyelerinde bulundurabilen şirketler , günümüz yok edici rekabet ortamında ayakta
kalabilecek ve daha ileriye gidebilmek için büyük avantaj sağlayacaklardır. Toplam Kalite Yöntemi (TKY )bu faktörlerin
, firmanın amaçları haline getirilmesi ve sistematik işleyişi içinde temel veriler alması için gerekli zeminin hazırlanmasında
yön gösterir. Başka bir deyişle , firmaların sahip olmaları gereken özelliklerin tamamını bünyesinde bulunduran en
çağdaş yönetim anlayışı TKY'dır.
2000 yılına az bir zaman diliminin kaldığı günümüzde firmaların rekabet edebilme güçlerinin belirlenmesinde , yukarıda
geniş bir şekilde ele alarak şu karakteristik özellikler belirleyici rol oynamaktadır:
1. Ürün kalitesi
2. Ürün fiyatı
3. Hızlı ve esnek üretim
4. Toplum üzerindeki etki
Yukarıda görüldüğü üzere firmaların rekabet edebilme veya başka bir ifade ile günümüz piyasasının ağır şartlarında
tutunabilmesi için bir çok temel faktörün sağlanması gerekmektedir. Çünkü , yok edici rekabet piyasası bunu firmalardan
bir ön şart olarak istemektedir. Firmaların burada yapmaları gereken iş ise, bu şartların yerine getirilememesi için
gerekli olan çalışmaları çok hızlı bir şekilde yapmalarıdır. Başka bir ifade ile firmalar varlıklarını sürdürebilmeleri
için hijyen faktörlerini oluşturmak zorundadırlar.
TKY sadece amaçlar bazında gelişme sağlamakla kalmamakta, aynı zamanda süreçlerinde sürekli iyileştirilmesinde çok
önemli bir rol oynamaktadır. Dikkat edilecek bir başka nokta ise artık günümüz piyasa şartlarında süreçler ile amaçların
iç içe girmesidir.
4. Toplam Kalite Yönetiminin Ürün Kalitesi ve Firmaların Rekabet Gücü Üzerindeki Etkisi
Firmaların, yukarıda belirtilen şartları yerine getirdikten sonra yapmaları gereken , bunları sistematik bir şekilde
strateji haline getirmesi ve kendi kendini değiştirebilen bir sistem kurmasıdır. Firmaların rekabet gücünün belirlenmesindeki
bu dört faktörün aynı çerçeve içinde ifade edilebileceği en modern yönetim anlayışı, daha öncede belirttiğimiz üzere
TKY'dir. TKY sadece amaçlar bazında gelişme sağlamakla kalmamakla , aynı zamanda süreçlerin de sürekli iyileştirilmesinde
çok önemli bir rol oynamaktadır. Dikkat edilecek bir başka nokta ise , artık günümüz piyasa şartlarında süreçler ile
amaçların içine girmesidir. dolayısıyla, süreçlerde veya amaçlarda meydana gelebilecek olumlu veya olumsuz bir değişiklik,
firmaların rekabet edebilme gücünde de değişikliklere neden olacaktır.
5. Kalitenin Tanımı
Günümüzde "kalite" ile ilgili pek çok tanım yapılmaktadır. Yapılan tanımların çokluğu da , kalite kavramının daha
çok öznel bir içerikte olup kişiden kişiye değiştiğini göstermektedir. TS-ISO 9005 kalite sözlüğündeki tanımıyla:
"kalite bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin
toplamıdır"
Bununla beraber, herkesin genel olarak uzlaşabileceği bir kalite tanımının yapılması nerdeyse olanaksızdır. Değişik
kalite tanımlarının yapılması kalitenin tanımının yapılması kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Aşağıda
, dünya çapındaki kuruluşlar tarafından yapılmış olan kalite tanımları verilmiştir:
• Kalite , bir mal yada hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin
tümüdür ( Amerikan Kalite Kontrol Derneği - ASQC ).
• Kalite , bir mal ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir.
(Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu - EOQC )
Kalite üzerine yaptığı çalışmalarla tanınan W. Edwards Deming, müşteriyi üretim hattının en önemli parçası olarak
tanımlar ve müşterinin ihtiyaçlarının karşılanmasının yeterli olmayıp , müşterinin üründen aynı zamanda zevk alması
gerektiğini belirtmiş ve bu noktadan hareketle kaliteyi tanımlamıştır. Bunun yanında Deming , kaliteye sistematik
bir yaklaşım getirir ve gelişen kalite ile , pazar payının arttığını ve çalışanların daha iyi motive olduğunu savunmaktadır.
Bu gelişimin de, zincirleme olarak birbirini etkilediği belirtmiştir.
Bununla beraber yapılan çalışmalar göstermiştir ki , 1990 'lı yıllarda uluslararası pazarlarda her on müşteriden
sekizinin her hangi bir mal yada hizmetin satın alma kararında kalitenin fiyata eşit veya ondan daha fazla ölçüde
etkili olduğu ortaya çıkarmıştır. Bundan yaklaşık 10-15 yıl önce ise , her on müşteriden ancak üçü satın alma kararını
benzer şekilde veriyordu. Bunun en önemli nedeni ise, günümüz yaşam tarzının ve firmaların üretim süreçlerinin kalitesizliğe
karşı artık daha az toleranslı olması, hassas ve güvenirliği yüksek ürün üretimine ve tüketimine bağımlı hale gelmesidir.
Bunu kano modeli olarak adlandırılan şema ile şu şekil de 3 ' de gösterebiliriz:
özelliklerin tümüne beklenen kalite; müşterinin normalde üründen beklemediği ancak, ürüne artı değer katan özelliklere
ise sürpriz kalite denmektedir.
Bu tanımlarla beraber değerlendirildiğinde kalite, müşterinin ödediği meblağ karşılığında beklentisinin üzerinde
ihtiyaçlarının karşılanabilme devresi olarak değerlendirilmektedir. Bu tanım yapılırken de hemen belirtmek gerekir
ki, TKY içinde olmasıdır.
Başka bir ifade ile , kalitenin sağlanması amacıyla sistem kurulmamakta , sistemin bir sonucu olarak yüksek kalite
düzeyi sağlanmaktadır. Bunun nedeni ise ürün kalitesine odaklı sistem kurma çalışmalarının yüksek maliyetli oluşudur.
Bu maliyetlerin başlıca nedenlerini şöyle sıralayabiliriz:
• Kalite Kontroller sonucunda tespit edilen hataların telafisi mümkün olmamaktadır. (sadece azaltılabilmektedir).
• Bazı ürünlerin tahrip edilmeden kalite kontrolü imkansızdır. Doğal olarak bunun da ek bir maliyeti vardır.
• Kalite kontrolü yapılacak ürün miktarı fazlalaştıkça, kontrol edilecek numune sayısı da buna bağlı olarak artmaktadır.
• En önemlisi de kalite kontrolün yapılması ürün kalitesini hiç bir zaman % 100 garanti etmez.
6. Tarihsel Süreç İçinde Kalite Kavramının Gelişimi
Yukarıda sayılan nedenlerden dolayı ürün kalitesinin sağlanabilmesi ve sürekli olarak geliştirilmesi ancak modern
yönetim anlayışı ile kalite kontrol sisteminin birleştirilmesi neticesinde oluşturulabilmektedir. Bunu şu Şekil 4'de
şematize edebiliriz.
Daha önce de değindiğimiz üzere TKY ' nin ortaya çıkışında ve sistematik bir şekilde süreçlerde yer almasında, ürün
kalitesinin sağlanabilmesine dönük çalışmaların yeri çok önemlidir. müşterinin beklentisi olan kalite düzeyini yakalamak
amacıyla yapılan çalışmalar , kalite ile ilgili yeni kavramları karşımıza çıkarmış ve bunu kavramlar kalite odaklı
rekabet gücünde yeni yeni boyutların oluşmasına neden olmuştur.
Yukarıda grafikte gösterildiği üzere, zaman içerisinde ürün kalitesinin temsil ettiği anlam sürekli bir kavram olmaktan
çıkarak , , sayısal olarak ölçülebilen bir değer ifade etmeye başlamıştır. Bununla beraber, en yüksek seviyede kalitenin
yakalayabilmesi için , yapılan tüm çalışmaların bir yönetim sistemi çerçevesinde ele alınması gerekmektedir. TKY '
nin tek amacı ürün kalitesinin yükseltilmesi olmamakla beraber, en önemli sonucun alındığı alan bu olmaktadır. Daha
önce de belirttiğimiz üzere zaten , TKY kalite kavramı ile yönetim sürecinin "toplam" olarak değerlendirip sistematize
edilmesidir.
7.Optimum Kalite Kavramı
Firmaların üretmeye çalıştığı seviyedeki kalite, asıl itibarı ile müşterinin ödediği ücret karşılında beklediği (
uygunluk kalitesi) kalitedir. Bu kalitenin ölçümü ve değerlendirilmesi son derece kolaydır. Nitekim kalite alanında
yapılan çalışmaların çoğu kalitenin bu boyutu üzerinde yapılmıştır. Uygunluk kalitesinden söz edilirken de karşımıza
iki gösterge çıkmaktadır. Bunlar:
• hedeflenen değer
• toleranslar
Hedeflenen değer, ürün veya proses için konulmuş ve kaliteyi diret etkileyen karakteristik değerlerdir. Toleranslar
ise, müşterilerin ürün kalitesine ilişkin beklentilerinin en geniş sapma aralığıdır. Kalite iyileştirme çalışmalarında
asıl amaç ;tolerans aralığını sürekli olarak daraltmaktır. Böylece , karakteristik özellikleri açısından proseste
ve dolayısıyla üründe standart bir kalite açısından bir iyileştirme çalışması yapıldığından dolayı , doğal olarak
tolerans aralığın daralması çalışmalarının da ek bazı maliyetleri olacaktır.
8.Shewhart Çemberinin Ürün Kalitesini Arttırmaya Dönük Çalışmalarda Kullanılması
Yukarıda belirtildiği üzere ürünün kabul edilebilir tolerans aralığını sürekli bir periyotla daraltmak firmaların
, ürünün kalitesi açısından temel çalışmalarından birisidir. TKY'de,bu çalışmanın sistematik bir şekilde yapılması
için , ilk kez walter A.Shewhart tarafından kullanılan ve Deming tarafından geliştirilen Shewhart çemberi kullanılmaktadır.
Shewart çemberinde dört aşama bulunmaktadır. Bunlar:
1. Planlama (plan).
2. Uygulama (do).
3. Kontrol (check).
4. Gelişme (action).
İlk aşama olan planlama safhasında,üretimi planlanan ürünün, tasarımı,prosesin tasarımı ve yönetimin planlanması
işlemleri yapılır. İkinci safhada ise,hazırlanan plan doğrultusun da üretim gerçekleştirilir. Yapılan uygulamanın,
hazırlanan planlara uygunluğu üçüncü safhada kontrol edilir. Bu safhada tüm sonuçların(ürününü karakteristik özellikleri,müşteri
memnuniyeti.. gibi) değerlendirilmesi ve karşılaştırılması yapılmaktadır. Bu aşamada amaç ve hedefler ile bu amaç
hedeflere ulaşma yöntemleri belirlenir bu çerçevede politika ve hedeflerin iş yerinde açıklanması, iş yeri alışkanlıklarının
gözden geçirilmesi,sorun çözmede çalışanların motive edilmesi, gelişme ruhunun yaratılması(çalışma politikalarının
yaratılması) ve sistemlerin iyileştirilmesi faaliyetleri yapılır.
Planlama aşamasında,politikalar üst yönetim tarafından belirlenir fakat orta kademe yöneticileri de bu politikaya
sahip çıkar.Genel olarak belirlenen üst politikalardan sonra ana hedefler çıkartılır ve somut olarak ifade edilir.
Hedefler doğrultusunda çalışanların desteği sağlanır.
Planlama aşamasında, hedeflere ulaşma yöntemleri belirlenir ve bazı işler standartlaştırılır ancak bu standartlaşma
aşırıya kaçmamalıdır.
Planlama aşamasında, beyin fırtınası, iş akış çizelgeleri, Ishikawa diyagramı, istatiksel deney tasarımı ve rekresyonalizi...
gibi teknikler yoğun olarak kullanılır. TKY'de ölçme ve istatistiksel yöntemler çok önemlidir ve TKY'nin vazgeçilmez
bir parçası olarak kabul edilir. Çünkü, doğal olayların değişikliklerini ölçmek, değişkenlikten kaynaklanan hataların
kaynağını tespit edip değişkenliğin özelliğini incelemek için istatistik ve ölçüm tekniklerinden yararlanılır.
Ayrıca istatistik teknikleri analizlere yardımcı olurken, iletişimi kolaylaştırarak, konuya farklı bakan kişilerin
aynı dili konuşmalarına yardımcı olur. istatistiksel düşünme alışkanlığı, normal ve normal olmayanı ayırt etmeye yarar
ve ulaşılan düzeyi kalıcı olup olmadığını belirlemeye yardımcı olur. Bu bakımdan TKY'de hem yöneticiler hem de personel
için istatistik ve ölçüm tekniklerini kullanmak ve istatistiksel düşünce alışkanlığını geliştirmek son derce yararlı
görülmektedir.
Uygulama aşamasında, planlama aşamasında, oluşturulan politika ve hedefler doğrultusunda çalışanlara yetki verilir
onlarla konu hakkında tartışma ve görüşmeler yapılır ve iş uygulanır. Bu arada, sorun çözme faaliyetlerini üst yönetimce
rehberlik ederek destek verilir.
Uygulama aşamasında üst yönetim sürekli eğitimle astları geliştirir. Buradaki eğitimi, belli salonlarda insanları
toplayıp konferanslar vermek şeklinde algılamamak gerekir bu tür eğitim, toplam eğitim faaliyetlerinin sadece bir
bölümünü oluşturur. Önemli olan iş başında verilen eğitimdir. Astlar bu şekilde sürekli olarak eğitilirken belli bir
süre sonra bazı yetkilerle donatılırlar. Böylece istenilen kapasiteye ulaşan astlar sürekli gelişme faaliyetlerine
katılırlar.Bu aşamada üzerinde durulmalısı gereken önemli bir husus da çalışanların gönüllü katılımının sağlanmasıdır.
Üçüncü adım olan, uygulama sonuçlarının denetlenmesi, kontrol edilmesi aşamasıdır. Burada işin düzgün bir şekilde
yerine getirip getirilmediği denetlenir. temel gaye sürekli denetim ve hataları önlemektir. Ancak,denetimden kastedilen
"kontrol"dür. Çünkü,katı denetim kaliteyi arttırmaz.Kontrolde, daha önce belirlenen temel politika hedef ve standartlar
doğrultusunda sapmaların olup olmadığı neden-sonuç karşılaştırılmasıyla ortaya çıkartılır.
Denetim üst yönetim tarafından çeşitli yöntem ve tekniklerle yapılırken orta ve alt kademe yöneticileri de kendi
fonksiyonlarına göre katkıda bulunurlar.Burada denetim yoluyla elde edilen sonuçlar mümkün olan en kısa sürede ilgili
bölüm ve çalışanlara geri bildirmekte, gözden geçirme toplantıları da yapılarak, katılanların kendi kendilerine kontrol
etmeleri sağlanmaktadır.
TKY çerçevesinde kalite geliştirme sürecinde müşteri ihtiyaçlarını sistematik biçimde belirlenerek teknik özelliklere
dönüştürülmesi ve sürekli denetimle hatalı üretimin önlenmesi hep ölçümle istatistiksek yöntemlerin kullanılmasını
zorunlu bulmaktadır.
Böylece, TKY'de istatistiksel proses kontrolü ile proseslerin en uygun şekilde denetlenmesi sağlanmakta bu da önleyici
yaklaşımla "sıfır hata"nın başarılmasına imkan sağlanmaktadır.
Sonuçta en yüksek kalitenin ne düşük maliyetle gerçekleştirilmesi önleyici denetimle sağlanmış olur. Deming'e göre,
Shewhart çemberinin daha verimli bir şekilde kullanılması için istatistik metotlardan faydalanılmasına ihtiyaç duyulmaktadır.
bundan da anlaşılacağı üzere, kalitenin ölçülebilen tüm öğelerinin sürekli bir şekilde geliştirilmesi olanağı her
zaman mevcuttur.
TKY'de kontrol, mevcut durumun korunması amacıyla değil, daha da ileriye götürülmesi amacıyla yapılır. Bu bakımdan
sonuçlar sürekli kontrol edilirse ilerleme ve gelişmenin kaydedileceği vurgulanır.
geliştirme sahası, Hewhart çemberinin en önemli aşamasını oluşturmaktadır. ilk üç aşamada yapılan çalışmaların sonuçları
burada kullanılmakta gerek ürünün, gerekse prosesin daha kararlı bir yapıya ulaştırılması için gerçekten tüm düzenlemeler
bu sahada yapılmaktadır.
TKY'nin vazgeçilmez bir unsuru niteliğini taşıyan " sürekli gelişme" ve "tam katılım" faktörlerinin birlikte ele
alındığı yer burasıdır. Ayrıca, TKY'nin çok verimli ve yaygın bir şekilde uygulayan Japon firmalarının "Kaizen" olarak
adlandırdığı sürekli gelişmeyi amaç olarak benimseyen yönetim düşüncesinin temelinde de bu düşünce yatmaktadır. Geliştirme
safhası, kontrol aşamasında ortaya çıkan hataların giderilmesi amacıyla önlem alınması ve harekete geçilmesi yönünde
karar alınmasını ifade eder.
Hataların veya istisnaların tekrarını önlemek, Shewhart çemberinin yeniden başlamasını sağlamak ve sürdürmek,kısaca
iyileştirmenin sürekliliği için çalışanların hataları kabul etme bilincinde olmaları, yöneticilerin diğer insanlara
güven duymaları ve her iki grubunda gelişme için hazırlıklı olmaları gerekmektedir. Çünkü, bu süreç sürekli gelişerek
devam eden bir süreçtir. Böylece yeniden ve sürekli motive olmuş olan çalışanlar, hataların olmaması için yeni bir
çabaya girerler. Yönetim de düzeltilmiş çalışmalarla yeni planlar oluşturur ve bu süreç sürekli dönmeye başlar.
9.Kaizen'in süreçlerde uygulanması
TKY' de her ne kadar " İlk seferinde doğru yap" temel ilkesi ile hataların ortaya çıkmadan önlenmesi amaçlanıyor
olsa da yukarıda bahsedilen temel politika, hedef ve standartlarda bazı sapmalar olabilir. Ishikawa'nın "istisnalar"
diye bahsettiği bu saptamalar için düzeltici faaliyetler bu aşamada derhal yerine getirilir. Ancak burada düzeltme
faaliyetleri sadece sonuçların değil, bu sonuca neden olan faktörlerin bulunarak gereklerinin yapılması faaliyetlerini
de kapsar. Düzeltme faaliyetleri istisnaları önlemek için tedbirler alınmasını gerektirir ve işlerin sorun çıkmayacak
şekilde yeniden planlanıp uygulanmasına yardımcı olur.
Şekil 8'de yenilik, firmanın yapacağı teknolojik gelişmeyi sembolize etmektedir.koruma ise, mevcutta bulunan tüm
standart işlemlerin muhafaza edilmesini sembolize etmektedir.Yenilik ve koruma arasında yer alan Kaizen ise, sistemin
kendi kendini sürekli geliştirmesini ve daha ileriye gidebilmesi için yapılması gereken çalışmaları temsil eder.
şekil 8' de görüleceği üzere,yönetimin iki ana unsuru vardır: koruma ve iyileştirme.Koruma faaliyetleri kapsamında
üst yönetimin görevi, tüm personelin işleyiz ile ilgili kuramları standart işlem talimatlarını oluşturması ve takip
edilmesini sağlamasıdır. Üst yönetim her şeyden önce, tüm ana operasyonlar için gerekli şirket politikalarını, kural
ve prosedürlerini belirlemeli ve ardından tüm personelin bunlara uyması sağlanmalıdır.Japonların iş fonksiyonları
algısına göre, yönetici ne kadar üst düzeyde ise iyileştirme (Kaizen+ yenilik) ile o kadar çok ilgilidir. İyileştirme,
daha ilerisi standartların oluşturulmasıdır. Bu işlem gerçekleştirildiğinde yeni standartların uygulanmasını sağlamak
yönetimin görevi haline gelir. İyileştirme için ana hareket noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın oluşmasıdır. Zaten
günümüz rekabet ortamında iyileştirme çalışmalarının doğal bir hareket noktası vardır: sürekli gelişmek ve rakiplerin
üstünlük sağlamak. Bu nedenden dolayı Masaki İmai'nin belirttiği üzere; "mevcut durumla yetinmek Kaizen'in baş düşmanıdır".
10.Sonuç
TKY, ürünün kaliteli üretilmesi için, başka bir deyişle ürün kalitesinin güvence altına alınması için köklü öneriler
getirmektedir. Zira, satın aldıkları ürünün istenilen kalite spesifikasyonlarına uygun olduğunun doğrulanmasının üretim
sahasında yapılmasını istemektedir.
Kalite güvencesi, kalite kontrol kavramını kapsayan, onu bir adım daha ileri götüren bir kavramdır. Kalite güvencesi,
ürünlerdeki hataları belirttiği kadar bu hata kaynaklarını sistematik olarak takip eder. Hataların kaynağında ortadan
kaldırılması için gerekli düzenlemeleri yapar. Kalite güvencesinde esas önemli olan, hataların düzeltilmesinden çok
önlenmesidir. Yapılan çalışmalar , ortadan kaldırmaktan ziyade, hataların nedenlerini yok etmeye yöneliktir.
Özellikle büyük firmaların yan sanayilerinden bir beklentisi olan ürünlerin sürekli güvenirliği faktörü, ürünün toplam
kalitesi ile direkt bağlantılıdır. Örneğin: Bir otomotiv firması yan saniyeden aldığı koltukların hitap ettiği müşteri
kitlesinin beklentilerini karşılamıyorsa (kalitesizse) , bu durum otomobil üzerin de genel bir kanıya ulaşılmasında
rol oynayacaktır. Müşterinin bu kanısı, yan sanayi firmasını değil otomobil firmasını etkileyecektir.
Bununla beraber büyük firmalar yan sanayisinden aldığı ürünleri tekrar kontrol etmek istemektedir. Böyle bir işlem
ana firmalara ek maliye getirmektedir. Dolası ile yan sanayi, direkt kullanıma alınacak ürünün kalitesini güvence
altına almalıdır.
Üretim sonunda yapılan kontroller, daha öncede belirttiğimiz üzere kaliteyi %100 güvence altına almaz. Bu neden,
tam kalite güvencesinin sağlanması için süreçlerin (prosesin) kararlı hale getirilmesi ve devamlılığının sağlanması
gerekmektedir. Bunu şekil 9'da şematize edebiliriz.
Eğer firma müşterinin ihtiyacını gerçekleştirdiği kalite ile sürekli sağlıyor ise müşteri tatminin oluşmasına neden
olur. Ancak, gerçekleştirilen kalite müşterinin ihtiyacını karşılayamıyorsa hata oluşur. Bunun sonucu olarak da süreçlerin
daha fazla uzaması ve müşterilerin memnuniyetsizliği söz konusu olacaktır.
Daha önce de belirtildiği üzere, TKY ürünlerinin kalitelerini arttırmaya dönük çalışmaların sonucunda gelmiş ve olgunlaşmıştır.
özellikle II. Dünya Savaşından sonra sürekli bir gelişme ile günümüzdeki son şeklini alan TKY sistematik bir yaklaşım
kazanmış ve dünyanın bir çok ülkesinde kabul görmüş ; hatta adına ödüller bile verilmeye başlanmıştır. Bu derece önemli
bir uygulamanın en etkili olduğu alan da , şüphesiz , doğuşunun ilk adımı olan " ürün kalitesidir". günümüz yok edici
rekabet edici ortamında firmaların ayakta kalabilmeleri için bazı temel şartları yerine getirmeleri gerekmektedir.
bunların başında da kalite gelmektedir. Zira kalite, artık bir lüks değil bir ön şart olarak görülmektedir.
Otomasyon Dergisi, Eylül 1999